Има ли нужда от повече мениджъри в IT сектора у нас?
Как професионалистите, които стоят зад писането на код, да се научат да управляват и големи екипи от хора?
Доколко това е препоръчително при натрупването на опит и възраст в кариерата – ситуация, за която от Hire Heroes вече говорихме в предишна статия?
Решихме да попитаме трима Hire Heroes за този тип кариерно израстване. Това са Георги Талев (CTO, Bianor Services), Николай Димитров (Technical director, Gameloft Bulgaria) и Николай Ненов (R&D Director, Axway Bulgaria).
Ето какво ни отговориха те:
До каква степен IT секторът в България има нужда от повече мениджъри? Има ли недостиг у нас?
Георги Талев: България вече не е евтина дестинация за разработка на софтуер, в сравнение с Индия, Китай, Украйна. А и в Африка се засилва техническото образование. Все още не усещаме влиянието на тяхната по-евтина работна ръка, но ще се усети. Именно тук обаче идва необходимостта от български мениджъри, които да овладеят по-горни нива. Всички работим със западни партньори, които обаче не виждат в изброените по-горе страни общ културен мироглед, езиковата бариера в тях също е фактор. Затова в бъдеще ще трябва да запазим темпа на подготовка на технически лица, но и да създадем повече високо профилирани позиции – защото те могат да бъдат медиатори между западен клиент и работници от друг континент. Затова, твърдо да – имаме нужда от повече мениджъри и технически тийм лидери, които да могат да управляват добре разпределени екипи при 2-3 или повече часа разлика. Така ще можем и да задържим една добра цена за бизнес сектора.
Николай Димитров: Има абсолютен недостиг на такива кадри. В България мениджмънтът е на ниско ниво, нямаме големите традиции на корпоративния свят. Липсват мениджъри с технически познания, някой, който е тръгнал от development и да стигне до по-високо ниво – рядко съм срещал такива хора. Може би играе роля и спецификата на българския манталитет – да минаваме тънко, да избягваме конфликти; нямаме и много хора, които да водят с личен пример. Проблемите в индустрията се нуждаят от личности, които да ги решават фронтално, с честен разговор, а не заобиколно и с увъртане. Не говоря за груба конфронтация, а за открито отношение.
Николай Ненов: По правило това е трудно у нас. Първо: нямаме традиции с MBA програми в университетите. Второ – много малко фирми инвестират в хора за подобно издигане, защото струва скъпо и става бавно, а резултатът накрая е несигурен. По-скоро се придържаме към навика да издигаме най-добрия технически човек и най-доказалия се в боя. Но това важи за армията повече, отколкото за IT сферата – ние не сме на война и понякога технически стабилният човек не успява да бъде добър лидер. Затова се оказва по-евтино на големите компании, които идват от Западна Европа, да релокират чужденец, който да управлява, отколкото да подготвят човек отдолу, на когото ще му трябва много време, за да стане завършен мениджър.
Какъв тип програмисти са принципно подходящи за издигане в мениджърски позиции?
Георги Талев: Екстроверти. Екипни играчи. Хора с развита емпатия. В нашата индустрия не е както в шивашкия цех, където шефът коли и беси, защото работниците няма къде да отидат в малкото градче. Напротив: един неприятен мениджър може да съсипе за два месеца екип, изграждан с години. А екипът има къде да отиде.
Другото е да имат технически умения – мениджърът, тийм лидерът, да е минал по стълбицата. Важно е да изгради доверие, което е необходимо, за да може екипът да го следва.
Трето: да има представа за самия бизнес. Например, ако продуктът е за фармацевтичната индустрия, да има добра представа за самия фармацевтичен бизнес.
В Западна Европа и Щатите от 100 главни технически директори (CTO) сигурно 98 няма да имат технически бекграунд, всички ще са с MBA степени. Но това е по-скоро характерно за тях. Този модел работи само в ситуация със строга йерархия, в която има хора за всичко. Много от компаниите в България обаче имат различна структура – много често те са плоски, без мениджъри на средни нива. От тази гледна точка в кариерното израстване в български условия наистина се изисква да си минал стълбиците за техническо познание и опознаване на бизнеса.
Николай Димитров: Идеалният човек е експресивен, комуникативен и с добра преценка за хората. Трябва да владее по инстинкт нещо като улична психология, да умее да разбира другите, да е честен и да обяснява добре. Да има вътрешно желание да прави това, а не просто защото трябва.
Николай Ненов: Добрият лидер е визионер и мисли в широки рамки. Но под него са необходими изпълнителни мениджъри, които на ежедневна база да се грижат за осъществяването на визията му. Да бъдат педантични и изпълнителни. В една добра компания мениджърите трябва да се разделят на три вида: мениджъри на хора, мениджъри на проекти, мениджъри на технологии. А добрият лидер е онзи, който ги увлича и казва: “Аз искам да направя нещо, но не мога сам”. Това донякъде е и дарба. Мениджърството няма протокол. Най-важното е човек да мисли не просто за това да си свърши задачата, а в перспектива. Максимата е: мисли глобално, действай локално.
И обратното – кой е общият тип програмисти, за които не бихте препоръчали мениджърска посока?
Георги Талев: На онези, които са в типичната ситуация, в която “достигаш нивото на собствената си некомпетентност”. Характерна е не само за IT индустрията. Например в едно училище често правят най-добрия преподавател директор. Но това рядко води до добър резултат – той е добър учител, не е добър мениджър. А и като стане така, връщане назад няма, трудно е да понижиш някого. Затова и ако човек не чувства в себе си необходимите личностни качества за мениджър, има голям риск той непрекъснато да има конфликт с останалите. IT професията е високотехнологична и високопрофилирана. Не може да се общува на принципа на моркова и тоягата. Работи се с интелигентни и образовани хора. Затова най-важното качество е да можеш да даваш личен пример и да печелиш доверие. Нямаш ли тази способност, само ще те боли главата.
Николай Димитров: Не бих препоръчал онези варианти, при които при повишението девелопърът чувства, че влиза в нещо неестествено за него. Изборът трябва да е естествен – и за компанията, и за избрания човек. Той трябва да е на правилното място в правилното време. В противен случай стават грешки.
Николай Ненов: Мениджърството рядко е за хора, които са на принципа “Никой не може да свърши работата по-добре от мен.” От това изречение те трябва да стигнат до “Сега сме 30 души, нека си разпределим работата и да я направим в отбор.”
Коя всъщност е най-добрата възраст/години натрупан опит за този тип кариерно израстване?
Георги Талев: Ако човек твърде млад попадне в мениджърска роля, в която има хора, които значително надвишават неговата възраст, той трябва да има брилянтна история и умения, за да може колегите да си кажат – да, той е млад, но си е съвсем на мястото. И обратното: ако става дума за стартъп, в който са четирима приятели на 22 години, тъкмо завършили университета, по-скоро по естествен път един от тях започва да изявява обединяваща роля и да сплотява останалите. Ако хората са започнали заедно, годините нямат значение.
Николай Димитров: Може би човек трябва да е минал 30-те и поне да е надраснал и да е надживял детските неща. Да е емоционално интелигентен, да има философско гледане на нещата. Да не скача като пале навсякъде и да е първосигнален.
5 години стабилен опит в програмирането са задължителни. Да си е изработил уменията, образно казано, с кръв и пот.
Николай Ненов: Браншът ни стана толкова голям, че има място за парашутисти, пуснати отгоре, които имат сертификати за project management и не са виждали една буква код. Има хляб и за такива хора. Но пък на тези отдолу, които идват от света на програмирането, им е по-лесно, защото познават естеството на работата. Няма златна формула. Стига да имаш талант и желание.
Доколко са полезни различните коучинг програми за лидерство? Може ли човек да се изгради изцяло благодарение на тях или имат по-скоро допълваща функция?
Георги Талев: Коучинг програмите помагат с това, че дават практични техники. Например как деликатно да кажеш на някого какво да промени в себе си, без да го обидиш. В добрите случаи човек има инстинкт за правилно поведение и тези програми му помагат да затвърди този инстинкт и да види, че интуицията му не го лъже, а често е и масова техника.
Николай Димитров: Аз съм по-скоро самоук. Но може да се да опита всичко, стига човек да е сигурен, че ще му свърши работа.
Николай Ненов: На човек, който ще става мениджър, му препоръчвам – само персонални програми за обучение. В груповите сесии ще му се разширява кръгозора, но мениджърът е човек, поставен в специфична ситуация, в специфична компания, да управлява специфичен тип хора. Затова и персоналните програми са за предпочитане.
Бихте ли препоръчали смислени книги, които да помогнат на бъдещите мениджъри?
Георги Талев: Различни книги оказват различен стимул. Човек може да чете чисто мотивационни, които ти дават енергия. Да си кажеш – ей, този човек е почнал от нищото, пък е стигнал много далеч. Другите пък са тези с практическа насоченост, които се занимават с конкретни тактики в конкретни моменти от работата на мениджъри. Макар че има любопитно разминаване между двата типа литература. В практическите може да прочетеш как не е добре да крещиш на екипа си, а да се отнасяш с разбиране към всички. Но пък ако прочетете биографии за Стив Джобс, ще ви стане ясно, че той е крещял здраво и въпреки избухливия си характер е успял, нарушавайки много правила в мениджмънта на хора. Това обаче не е противоречие, а показва многообразието от възможности. И на всеки читател му препоръчвам да прояви критично мислене, с което да отсее кое е важното и кое работи за него.
Николай Димитров: Не съм чел професионална литература по мениджърските въпроси, повечето неща съм разбирал сам с времето.
Николай Ненов: Според мен е важно да се чете и то много. Бих препоръчал книгите на Саймън Синек.
Доколко в IT секторът има проблем с т.нар. soft skills, защото те са ключови на ниво мениджмънт? Как може да се подобрят те?
Георги Талев: Споделял съм неведнъж: способността да работиш с дълбоки интроверти и да се научиш как да направиш тези хора интегрална част от твоята компания е изключително ценно умение. Защото ролята на добрия мениджър е да извлече максимума от уменията на хората около него и това означава да вниква в различни и по-затворени психики. Казвали са ми – “безкрайно трудно ми е да работя с този колега, не мога да отида при него, да го питам докъде е стигнал”. Отговарям така: Възползвайте се от шанса да се научите да работите с такъв човек, защото подобен на него може да се окаже както ваш шеф, така и ваш клиент. И от вашия подход към по-трудни характери да зависи много самия бизнес. Затова е важно един мениджър да покаже емпатия, да напипа струната, която резонира при такъв тип хора и да намери общ език с тях.
Николай Димитров: В програмирането има частица професионално изкривяване. Като си говориш с машината по 6-7 часа на ден, обикновено идва и известна затвореност. Но във всяка професия има подобни изкривявания. Математици, учени, академици, всеки, който върши умствено напрегната и тежка работа, става по-изолиран, неизбежно е. При програмирането върху способността за общуване може би положителен ефект оказва геймингът. Той е социален и наистина развива soft skills. Играта е хубав начин човек да се социализира и помага.
Николай Ненов: Soft skills са винаги важни – и стават още по-важни ако имаш по-голяма власт и авторитет. Защото нерядко високото ниво на интелигентност прави хората по-цинични и по-арогантни. И за един мениджър много зависи в каква компания ще попадне – ако тя е с по-арогантен манталитет, вероятно ще пасне. Но ако не е и няма тези меки умения за общуване, ще пречи и натоварва останалите. Всеки мениджър трябва да има рефлекс за собствените си думи и поведение. И този рефлекс се изгражда с времето. Свързан е както с опит, така и с много обучения.